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企業運營:組織不在于形式而在于能力

2021-02-21 11:16   作者:清大EMBA研修班招生網

導讀:管理學家戴夫 歐瑞奇所言,組織的本質不是結構而是能力。當我 們談及所崇敬的公司,如 IBM、蘋果、華為、谷歌等公司,沒有人會關 心其組織中的角色、規則和流程這三個曾經被視為組織結構的三要素, 相反,我們佩服 IBM,是因為其以前瞻的思想、創新的科技、
管理學家戴夫 · 歐瑞奇所言,組織的本質不是結構而是能力。當我 們談及所崇敬的公司,如 IBM、蘋果、華為、谷歌等公司,沒有人會關 心其組織中的角色、規則和流程這三個曾經被視為組織結構的三要素, 相反,我們佩服 IBM,是因為其以前瞻的思想、創新的科技、深刻的商 業理解和誠信的服務推動各行業的持續現代化;我們佩服蘋果,是因為 其永不間斷地設計出令人驚嘆的產品;我們佩服華為,是因為其貼近市 場的創新能力、持續滿足客戶的解決方案和技術服務能力;我們佩服谷 歌,是因為它創新和重塑行業的能力。一句話,人們記住一個組織,不 是因為它的結構,而是因為它的能力。
這種能力意味著企業如何創造和如何傳遞價值,是企業身份的象征,是 人力資源管理實踐的成果,也是執行商業戰略的關鍵。因此,在進行組織變 革時,要從組織需要實現的目的和傳達的價值來構建組織的能力。從頂層設 計角度思考組織,就是要從贏和經營績效方面出發,著重考慮以下幾點。
組織與員工
組織是一種資源的整合形式,最終表達為一組能力,而非形式主導, 體現為一群人的有機組合,組織的價值在于成就個人,通過發揮人的長 處來成就其商業目的,就是要通過有組織的努力,讓平凡的人創造出不 平凡的成就。同時,企業還需要認識到,在信息網絡時代,組織越來越 需要人才,而人才卻越來越不依賴于組織。正如丹尼爾 · 平在《自由工 作者的國度》一書中所說:“現在的趨勢是,組織更加需要有才華的人, 而有才華的人沒那么需要組織了,這是互聯網時代的高效生活。組織需 要人才,而人才不再那么依賴于組織。”你的組織一定要給人才留下的理由。因此,在進行組織架構設計時,一定要結合員工來談組織
第一,業務是核心,客戶價值是基準,這是組織設計不能動搖的。
第二,因崗設人和因人設崗要結合起來,給人才空間和時間,在組 織設計時一定要善于變通和靈活處理。
第三,建立起優秀人才上升通道,讓人才吸引人才,形成一種可以 獲得學習和成長的工作氛圍,讓工作本身充滿樂趣。
第四,一定要強化賦能的基本功能建設,讓人才在組織中可以發揮出 更大的價值。
分工與協作

組織是一個動態、復雜的系統,是一個分工與協作的體系,企業的 成長歷程就是一段工作不斷細化與整合的歷史,是不斷駕馭更為復雜分 工與協作體系的過程。
組織的目的就是要讓企業更快、更高效、更貼近客戶,建立起以市 場為導向的“層次清晰、反應靈活、功能完善、協調有力”的組織結構。 同時,通過組織架構、流程、激勵機制和人才隊伍的打造實現“前中后、 上中下”有機組合的組織體系,打通企業內部價值鏈,構建起研、產、 銷協同體系,快速響應客戶需求和競爭需要。
因此,組織不但要在組織功能上強調無縫對接,還需要在人才上設 置專家團隊。成功的關鍵往往是這些專家與其他人合作,以形成一個和 諧整體的能力。這一點在企業實際經營中,通過各個業務板塊負責人的 薪酬就可以看出來了,多個板塊的負責人收入是不是相當,如果不是或 者差別較大時,所謂的協同只不過是企業家的一廂情愿而已,責權利不 對等基礎上的協同都是不持久、不健康的。
功能與效能
企業經營要卓有成效,成效即成果,企業要產生實際的功效,實現 功能與效能的有機統一。功能如同企業的硬件部分,是企業運營的基礎 條件,而效能則是企業的軟件部分,通過適當的機制和制度以及文化等方面的作用,使得功能結構發揮出應有的作用,我們常說的定崗定編就 是完成功能架構,而分權、薪酬與考核機制,企業文化建設等都屬于效 能范疇,讓功能架構體系朝著機制牽引的方向前進。
將功能與效能區別對待,有利于企業在組織變革中明確需要改進或 改變的地方,是架構出現問題還是機制出現問題,還是兩者都需要做出 調整,調整的順序會很容易梳理。
行政與市場
引自德魯克先生的觀點:當今社會依然會存在等級結構的組織, 所有宣稱等級結構必死的預言都沒能實現。在我看來,無論工業時代 還是互聯網時代,組織都不可能自動自發地配置資源,實現資源配置 的方式來源于兩種力量,一是市場的力量,二是領導的權威。影響組 織架構的這兩股力量也會始終存在,組織架構的運行機理上要盡可能 地促使縱向行政力與橫向市場力有機統一。目前來看,能夠將市場力 和行政力有機融合的組織模式當屬矩陣式組織,這種組織模式有多種 優點:第一,既保證了市場力量的精準傳遞,又兼顧了行政與專業的 力量;第二,既保證戰略方向的統一性,又保證資源配置的合理性;第 三,既滿足戰術的需求,又兼顧了戰略的考慮;第四,既滿足專業的縱 向發展,又能滿足橫向的協同和價值輸出。然而,這種組織模式在中 國企業中應用成功的企業并不多,匯川技術在這方面的經驗值得借鑒, 在橫向上形成行業線和產品線,在縱向上形成多個事業部和職能部門, 形成縱橫交錯、緊密配合的內部協同網絡。
組織存在的意義就是在“外部”取得成果,因此,行政力和市場力 不應該是角力,而應該是在時間和空間上合理分工。行政力用于面向戰 略進行資源配置,左右的是戰略性資源,是面向未來發展的,是讓企業 明天有飯吃。市場力是面向營銷戰術進行資源配置,左右的是戰術性資 源,是面向現實生存的,是讓企業今天有飯吃。兩者有機結合才能真正 實現短期和長期的和諧發展,讓見利見效和未來意義真正落地。
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