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企業轉型:從產品經營向服務經營轉型

2021-02-19 13:39   作者:清大EMBA研修班招生網

導讀:辛辛那提大學特聘教授、工業 4.0 問題專家李杰做了一個形象比喻:產 品的價值就像蛋黃,由此衍生出的服務卻是更大的蛋白。 可見的東西價值是 有限的,不可見的價值卻是無限的。 根據德勤會計事務所 2006 年發布的一項 數據顯示:對全球頂級制造企業的研究中
辛辛那提大學特聘教授、工業 4.0 問題專家李杰做了一個形象比喻:產 品的價值就像蛋黃,由此衍生出的服務卻是更大的蛋白。可見的東西價值是 有限的,不可見的價值卻是無限的。根據德勤會計事務所 2006 年發布的一項 數據顯示:“對全球頂級制造企業的研究中發現,制成品在頂級制造企業銷售 收入所占的比重僅有 30% 左右,而服務以及零部件業務的比重超過 70%。”
對德國 200 家裝備制造企業的利潤情況調查結果表明,200 家機床 生產企業的總銷售額大約 434 億歐元,其中通過新產品設計、制造和銷 售環節的銷售額大約占 55%,但是利潤率只有 2.3%,其余利潤幾乎都來自服務環節,僅備品備件一項所獲得的利潤就與整個產品設計、制造和 銷售環節獲得的利潤相當,因此圍繞服務產生的利潤已經遠遠超過了制 造產品產生的利潤。
國內的很多企業已經開始認識到服務的價值,也在琢磨如何向服務 經營轉變。
以東方航空為例,中國東方航空股份有限公司目前擁有 400 余架飛機, 年承運旅客 7000 多萬人次,旅客運輸量排名全球第五。目前,東航正在 實施向服務經營轉型的關鍵時期,旗下兩大業務,客運正在由傳統航空承 運商向現代航空服務集成商轉型,集航空運輸、旅游、酒店、商貿為一體, 為旅客提供門到門的服務;貨運正在由航空貨物運輸企業向航空物流服務 轉型,集運輸、倉儲、裝卸、加工、整理、配送等環節的完整物流服務。
GE 旗下的飛機發動機公司在 2005 年將公司名稱改為“GE 航空”, 這代表著業務模式的轉型,原來的發動機公司只做發動機,而改名后的 GE 航空則提供運維管理、能力保障、運營優化和財務計劃的整套解決方 案,還可以提供安全控件、航管控件、排程優化和飛航信息預測等各類 服務,由服務帶來的價值空間更大了。
那么到底產品經營為主導的企業和服務經營為主導的企業有什么區 別呢?以制造型企業為例,產品經營為主導的企業,產品是主體,服務 是衍生品,企業的“貢獻”聚焦在產品的品質、產量和成本管控上,追 求的是以自我為中心,而服務經營為主導的企業,服務是主體,產品是 載體,企業的“貢獻”聚焦在保障客戶使用和客戶價值,強調以客戶為 中心,追求解決方案就是答案。
卡特彼勒是全球工程機械行業的領軍者,卡特彼勒在思考企業到底 “貢獻”什么的時候,認識到客戶購買工程設備是為了賺錢,通過反思, 卡特彼勒對自己的定位進行了調整,不再以產品經營為主導,而是向服 務經營為主導轉型,保障客戶的持續賺錢的能力才是卡特彼勒的價值所 在。類似的案例還有米其林輪胎,明確自己的價值并不在于生產高質量的輪胎產品(這是基礎),而是要保障客戶在使用米其林輪胎的過程中安 全、可靠、省油、舒適,因此,米其林進行了轉型,與英國的巴士公司合作, 提供持續的保障方案,按照車輛的使用里程,過程由米其林負責維修和 更換輪胎,而不是一次性采購。
服務經營是有層次的,不同企業在服務經營的層次上是有所區別的, 服務經營根據服務的范疇不同,分為以下三個層面。
第一個層面,關注產品本身,基于產品使用的管理和配套。代表企 業是 OTIS,通過 OTIS 電梯遠程電梯維護系統,遠程監控保障產品使用 的穩定性。第二個層面,關注使用過程,基于服務深度挖掘的管理。代 表企業是小松機械,通過康查士系統,為客戶提供遠程監控外,在使用 過程中提供實時的操作建議以及根據客戶使用過程來優化產品。第三個 層面,關于運營過程,基于客戶運營全過程的潛在需求的管理。以問題 為導向的解決方案制定能力以及顧問角色來解決客戶問題,團隊人員的 能力趨于綜合化,不僅僅是商務方面,還要有技術方面,更要有管理方 面的知識體系。代表企業是匯川技術和利樂公司,通過專家服務團隊深 入客戶價值鏈,共同開發、共同面對市場以及幫助客戶提升管理水平等。
向服務轉型讓 IBM 起死回生。1992 年,IBM 作為全球最大的計算 機制造商,賬面上(稅前)竟出現了 90 億美元的赤字。究其原因,既不 是因為互聯網的沖擊,也不是作為產品的戰略問題,而是由于 IBM 自身 過于龐大的組織體系。1993 年 4 月,由于經營不善,公司的元老級人物 約翰 · ?怂贡幻馊チ總裁職務。為了力挽狂瀾,IBM 跨行拜帥,聘請 了路易斯 · 郭士納擔任新一任總裁。然而,郭士納上任之后并未將 IBM 解體,而是讓這個龐然大物成了服務型企業。郭士納將 IBM 定位成“為 顧客提供解決方案的服務型企業”,并大力推行。一系列新政策誕生,如 降低大型機等主力商品的價格,借此贏回市場份額;舍棄單純的縱向一 體化模式,推行開放式戰略,從公司外部采購零部件;以團隊形式向顧 客提供綜合性解決方案。通過服務明確了方向,優化了組織,同時將IBM 打造成為一個開放的平臺。
隨機讀管理故事:《后生可畏》 小男孩問爸爸:是不是做父親的總比做兒子的知道得多? 爸爸回答:當然啦! 小男孩問:電燈是誰發明的? 爸爸:是愛迪生。 小男孩又問:那愛迪生的爸爸怎么沒有發明電燈? (很奇怪,喜歡倚老賣老的人,特別容易栽跟斗。 權威往往只是一個經不起考驗的空殼子,尤其在現今這個多元開放的時代。)

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